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    1. 中國企業出海,必須打好這張牌

        人民日報客戶端   2024-04-05 09:12:05

      劉勁 段磊 張鳳婷 


      中國“走出去”戰略正式提出,距今已24年。中國企業投身國際化浪潮,嘗盡酸甜苦辣,有人經受住了考驗,成為國際化的受益者; 有人則在“規則不兼容”的環境下,折戟成沙。

      國際化市場廣闊,卻也藩籬重重。2023年被中國企業界認為是“出?!北l元年,躬身投入巨大的不確定性中,中國企業會遇到哪些挑戰?如何在不熟悉的水域行船?什么樣的企業能成功駕馭出海試煉?

      長江商學院劉勁教授在最新發表的文章中,描繪出了企業國際化的輪廓。他提出一個企業出海必答題:國際市場機會帶來的收益加上國際化資源配置帶來的收益減去“規則不兼容”成本后,企業的國際化凈收益是否大于零?如果大于零,說明企業開展國際化戰略有可行性;如果小于零,企業的國際化發展很可能得不償失。

      作者 | 劉勁 段磊 張鳳婷

      來源 | 經濟觀察報

      劉勁

      長江商學院會計與金融學教授

      投資研究中心主任

      隨著中國經濟的持續發展、企業的成長成熟,很多企業開始考慮國際化戰略。

      企業尋求國際化的動因,可以概括為兩點:

      一是 國際化可以帶來更廣闊的市場機會,走出去的企業通過拓展海外客戶,增加銷售和盈利渠道;

      二是 國際化允許企業在更大的范圍內優化資源配置、降低成本、增強企業競爭力,包括利用全球供應鏈降低原材料成本、在人力成本低的國家建立生產基地、以及在科研領先和研發人才密集的國家建立研發中心等。

      一般,典型的跨國企業這兩個特點都具備。以蘋果公司為例,其在全球有500多家門店,海外收入占總營收的62.5%,供應鏈覆蓋全球50多個國家的200多家供應商,在美國、英國、中國、以色列、日本等國設立研發中心,在北美和亞洲多個國家有代工制造基地。

      豐田汽車也是一個突出案例,其海外收入貢獻總營收的52.6%,產品銷往全球170多個國家和地區,在28個國家建設了制造基地,在6個國家設立了20個設計研發中心,供應鏈則覆蓋38個國家的供應商。

      顯然,這些企業通過開拓海外市場不僅賺到了更多的錢,還通過在全球范圍內優化制造基地、研發中心和供應鏈配置,降低了成本、提升了效率。

      中國企業的國際化之路起步更晚。但一些企業在拓展國際市場和國際化資源配置方面,取得了不小成就。

      華為已將業務拓展至超過170個國家和地區,其2022年海外收入占總收入的37.1%,在幾十個國家建立研發中心、財務中心、網絡運營中心或物流中心,實現了63.8%的海外員工本地化率。

      海爾2022年的海外收入占比更是高達52%,在全球建立10大研發中心、35個制造工業園和126個營銷中心,海外員工超過38000人。在國際化的過程中,海爾收購整合了日本三洋、新西蘭斐雪派克、通用電器旗下家電業務、意大利家電企業Candy等公司,也是中國企業國際化的典范。

      近年來,字節跳動、希音、Temu(拼多多旗下跨境電商品牌)等中國企業在國際化方面,也取得了不俗的成績。

      01

      國際化的挑戰

      但企業的國際化之路充滿挑戰,失敗案例也很多。究其原因,在前面討論的收益之外,企業國際化也會伴生額外的成本。如果成本大于收益,企業國際化的帳就會算不過來。

      企業國際化帶來的額外成本,主要來源于“規則不兼容”。選擇國際化發展時,企業必須適應陌生的環境,包括不同的語言、文化和法律法規。同時,在轉型為國際化組織的過程中,企業還需要應對跨國界、跨語言、跨文化管理的挑戰。

      這些“陌生”和“不同”實際上是一系列規則不兼容的體現 ,具體包括語言規則、法律規則、文化規則等。

      法律法規差異直接體現了字面意思上的規則不兼容。稅收體系、勞動法規、貿易政策、知識產權、數據和隱私保護、反壟斷要求等涉及企業運營的法規和監管都會有差異,有時甚至大相徑庭。

      例如,一家西方藥企來到印度市場,發現自己的知識產權完全在“裸奔”,幾乎得不到任何保護。一家到歐洲建廠的中國企業,可能會動輒因員工工作時長、解雇方式或隱私保護等原因,就成為罰款對象或法庭上的被告。

      2021年,大量中國跨境電商賣家被亞馬遜下架產品、封號甚至凍結店鋪資金。當時,很多賣家覺得委屈,因其只是采用了在國內電商市場的常規操作,如放置小卡片向用戶索取好評。但在海外當地市場的規則下,這些行為就屬于操縱評論的違規操作。

      在國內,賣家模仿暢銷品的外觀設計,通常也不會受到懲罰。但在更嚴格的知識產權保護體系下,商家就可能面臨下架、封號的風險。

      特別是在發達國家市場,法律法規的不兼容,在增加企業運營成本和風險的同時,對企業履行社會責任也提出了更高的要求。以新能源電池產業為例,企業在歐盟市場需要《凈零工業法》《關鍵原材料法案》《新電池法》、碳邊境調節機制(CBAM)等法律法規,進行碳足跡申報、執行電池護照、供應鏈盡職調查、滿足材料回收比例以及本地化生產等。

      此外,一些法律法規通過直接的市場準入規定,限制外國企業在當地市場的發展,如通過股比限制、資質認證、審批程序等,給企業進入該市場設定高昂的成本門檻。

      據中國與全球化智庫對中國部分對外投資事件的統計,約16%的項目因法律原因直接或間接失敗,其中,約三分之一是因為中國企業被認定為不遵守東道國法律或采取不當手段獲取項目,另有三分之一是由于對東道國勞工法不熟悉而導致

      地緣政治緊張會顯著加劇“規則不兼容”的成本和風險。近年來,這種挑戰還在加劇。

      近兩年,在中美關系緊張的背景下,美國通過《通脹消減法案》等法規,對中國新能源車企、動力電池企業進入美國市場形成了制約。寧德時代只能采取技術許可和運營服務的模式,與福特合作。但即便曲線參與,該項目也遇到美眾議院調查、項目暫停等波折。

      在印度市場,小米、OPPO、vivo等手機企業,在過去幾年多次遭遇調查、指控和罰款。根據中國與全球化智庫對100余起部分中國企業“走出去”失敗案例的統計,約25%的失敗案例是由政治原因造成的。

      除了要應對來自外部的“規則不兼容”,國際化企業還需要面對企業內部跨文化管理“不兼容”的挑戰。

      員工的語言、宗教信仰差異等是顯而易見、相對簡單的挑戰,若企業經驗不足,同樣會在這些方面付出代價。具體到日常管理,企業則會面臨各種各樣的差異,如對工作強度和加班的不同態度、溝通方式和決策流程的差異等。

      在美國建廠的福耀玻璃,期間遇到的管理挑戰就因被拍成紀錄片而廣為人知。福耀的美國工廠遇到了嚴重的文化沖突問題,中美管理層、員工間的價值觀、工作習慣、溝通方式、安全意識等都“不兼容”。簡言之,美國工人更重視個人主義、員工權利和安全保障,中國管理層和工人更重視集體主義、責任義務和工作效率,這引發了工作中的不信任、不理解和不合作。此外,福耀在美國真切地體會到了工會組織的影響力,后者加大了企業管理的復雜性。

      管理上的“規則不兼容”還體現在跨國并購案中,因為后者直接涉及兩套異質規則的融合。

      德勤對全球并購案例的統計分析也顯示,53%的并購失敗案例歸因于整合不力,整合失敗項目中44%的原因是企業文化沖突。

      TCL收購湯姆遜、聯想收購IBM筆記本業務、吉利收購沃爾沃等案例也表明,即使是最終整合成功的跨國并購,也不可避免面臨著“規則不兼容”的挑戰。

      因此,企業在考慮國際化發展時,必須評估“規則不兼容”帶來的成本和風險,判斷自身是否有能力應對。

      02

      國際化成功的前提

      搞清楚企業國際化涉及的收益和成本,企業是否應該開啟國際化戰略的決策邏輯就變得簡單明了。國際市場機會帶來的收益加上國際化資源配置帶來的收益減去“規則不兼容”成本后,企業的國際化凈收益是否大于零?如果大于零,說明企業開展國際化戰略有可行性;如果小于零,企業的國際化發展很可能得不償失。

      什么樣的企業國際化凈收益大于零?企業的核心競爭力是關鍵。

      競爭力強的企業顯然更有機會抓抓國際市場機會。企業競爭力強,一般意味著有更高的利潤率,從而更有空間消化“規則不兼容”成本。競爭力強、管理優秀的企業,遇到“規則不兼容”的成本一般也更低。如一些國內優秀企業的產品,其安全性、環保性已經通過了國際最高標準認證。這樣的企業在拓展對此要求嚴格的歐洲市場時,就不需要在這方面付出額外的成本。而其競爭力較弱的同行則可能會遭遇麻煩。

      因此,在積極推進國際化之前,企業應先審視自身產品的競爭力和管理能力,確保它們在國內市場已經得到充分的檢驗并達到行業標桿。

      需要注意的是,即使在本土市場極具競爭力的企業,也不一定能在國際市場上取得成功。

      聯合健康(UnitedHealthGroup)是美國最大、多元化很成功的健康和福利管理公司,在2022年全球財富500強中排名第11位,市值接近5000億美元,但其海外營收只占總營收的3%,國際化程度相對較低。此外,財富前100強中的伯克希爾·哈撒韋、茅臺、家得寶、阿聯酋國際控股、中國移動、康卡斯特、富國銀行、聯合太平洋、騰訊控股等企業的國際化程度也都不高。

      主要原因在于,“規則不兼容”使得這些企業的部分競爭優勢大打折扣。 聯合健康的業務高度依賴美國本土的醫療保險和醫院網絡。而不同國家的醫療體系、醫保管理辦法、醫療和保險法規差異很大。一些海外市場還對外資進入醫療健康領域有監管限制,聯合健康的競爭優勢在海外難以施展。

      此外,品牌(茅臺)、特許經營(電網、電信運營商、部分銀行)、網絡效應(騰訊)等競爭優勢,在國際化發展中都會在不同程度上打折扣。

      但兩類優勢是企業發展國際化競爭力的“硬通貨”:技術和管理。

      技術和研發優勢基本上在任何市場都通用。例如,只有阿斯麥擁有極紫外線EUV光刻機的技術。在任何集成電路制造企業客戶那里,阿斯麥都是無可替代的存在。想要做人工智能大模型訓練的公司,都要優先采購英偉達的芯片,因為后者技術領先,能提供最高算力的支持。

      先進的管理理念、優秀的組織能力,一方面可以幫助企業在更復雜和激烈的競爭環境中保持高效、少犯錯誤;一方面也使得企業能夠以更低的成本應對“規則不兼容”,如精益生產、六西格瑪等生產管理方式,都是豐田、摩托羅拉、西門子等企業國際化成功的重要構成。

      03

      如何規避“不兼容規則成本”

      國際化戰略成立的前提是國際化能取得凈收益,而取得凈收益的關鍵是企業需要具備強大的核心競爭力。

      因此,致力于國際化發展的企業,應該把不斷增強產品力和管理能力作為第一要務。此外,如果能降低“規則不兼容”成本,將更有機會取得凈收益。這里有兩種方法可供企業探索。

      一是“升級規則”路徑。

      優秀的企業通常能夠適應海外市場的各種規則,普通企業則可能處處碰壁。兩者的差別在于自身使用的是什么規則體系。華為等企業成功實現國際化的案例表明,通過長期對內部流程和組織結構升級,企業可以更好地適應國際市場的嚴格規則。

      華為幾十年持續進行管理變革、規則升級(管理變革投資有獨立的預算,約占銷售收入的1.4%)。任正非曾經形象地將此形容為“你嫌IBM的鞋夾腳,就把你的腳割了”。升級規則后,和一些規則嚴苛的市場能夠兼容,相關的成本和風險自然就會降低。之所以強調“升級規則”,是因為規則的向下兼容相對容易,但升級規則必須端正認識、下苦功夫,才有可能在發達市場取得國際化成功。

      二是采取規則“松耦合”的策略,通過外部合作、減少國際化成本和風險敞口的方式,或者在內部采取“吉利——沃爾沃”模式來降低規則的整合成本。

      前者的典型案例是零跑汽車的國際化戰略。不同于比亞迪、蔚來等車企親力親為布局國際化,零跑和歐洲汽車巨頭Stellantis合資成立零跑國際。零跑汽車占股49%,以此平臺來開展零跑汽車的國際化。合資公司主要由Stel-lantis負責運營,零跑汽車借助其成熟的渠道、資源和經驗,開拓海外市場。零跑在讓渡部分國際化收益的同時,幾乎規避了“規則不兼容”的成本。

      內部“松耦合”管理的典型案例是吉利對于沃爾沃的整合。李書福在并購時就提出“放虎歸山、充分授權、探索發展、深度協調”的戰略,這就減少了兩套規則的沖突。在這種“松耦合”的模式下,雙方依然產生了協同效應。雙方在研發、采購、動力總成、制造等領域都展開了協作。吉利和沃爾沃還合作成立了歐洲研發中心CEVT,共同孵化了領克、極氪、極星等新品牌。

      責編:黃利飛

      一審:黃利飛

      二審:胡宇芬

      三審:李偉鋒

      來源:人民日報客戶端

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