劉勁 段磊 張鳳婷 

中國“走出去”戰(zhàn)略正式提出，距今已24年。中國企業(yè)投身國際化浪潮，嘗盡酸甜苦辣，有人經(jīng)受住了考驗(yàn)，成為國際化的受益者; 有人則在“規(guī)則不兼容”的環(huán)境下，折戟成沙。

國際化市場廣闊，卻也藩籬重重。2023年被中國企業(yè)界認(rèn)為是“出?！北l(fā)元年，躬身投入巨大的不確定性中，中國企業(yè)會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？如何在不熟悉的水域行船？什么樣的企業(yè)能成功駕馭出海試煉？

長江商學(xué)院劉勁教授在最新發(fā)表的文章中，描繪出了企業(yè)國際化的輪廓。他提出一個(gè)企業(yè)出海必答題：國際市場機(jī)會(huì)帶來的收益加上國際化資源配置帶來的收益減去“規(guī)則不兼容”成本后，企業(yè)的國際化凈收益是否大于零？如果大于零，說明企業(yè)開展國際化戰(zhàn)略有可行性；如果小于零，企業(yè)的國際化發(fā)展很可能得不償失。

作者 | 劉勁 段磊 張鳳婷

來源 | 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

劉勁

長江商學(xué)院會(huì)計(jì)與金融學(xué)教授

投資研究中心主任

隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、企業(yè)的成長成熟，很多企業(yè)開始考慮國際化戰(zhàn)略。

企業(yè)尋求國際化的動(dòng)因，可以概括為兩點(diǎn)：

一是 國際化可以帶來更廣闊的市場機(jī)會(huì)，走出去的企業(yè)通過拓展海外客戶，增加銷售和盈利渠道；

二是 國際化允許企業(yè)在更大的范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、降低成本、增強(qiáng)企業(yè)競爭力，包括利用全球供應(yīng)鏈降低原材料成本、在人力成本低的國家建立生產(chǎn)基地、以及在科研領(lǐng)先和研發(fā)人才密集的國家建立研發(fā)中心等。

一般，典型的跨國企業(yè)這兩個(gè)特點(diǎn)都具備。以蘋果公司為例，其在全球有500多家門店，海外收入占總營收的62.5%，供應(yīng)鏈覆蓋全球50多個(gè)國家的200多家供應(yīng)商，在美國、英國、中國、以色列、日本等國設(shè)立研發(fā)中心，在北美和亞洲多個(gè)國家有代工制造基地。

豐田汽車也是一個(gè)突出案例，其海外收入貢獻(xiàn)總營收的52.6%，產(chǎn)品銷往全球170多個(gè)國家和地區(qū)，在28個(gè)國家建設(shè)了制造基地，在6個(gè)國家設(shè)立了20個(gè)設(shè)計(jì)研發(fā)中心，供應(yīng)鏈則覆蓋38個(gè)國家的供應(yīng)商。

顯然，這些企業(yè)通過開拓海外市場不僅賺到了更多的錢，還通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化制造基地、研發(fā)中心和供應(yīng)鏈配置，降低了成本、提升了效率。

中國企業(yè)的國際化之路起步更晚。但一些企業(yè)在拓展國際市場和國際化資源配置方面，取得了不小成就。

華為已將業(yè)務(wù)拓展至超過170個(gè)國家和地區(qū)，其2022年海外收入占總收入的37.1%，在幾十個(gè)國家建立研發(fā)中心、財(cái)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中心或物流中心，實(shí)現(xiàn)了63.8%的海外員工本地化率。

海爾2022年的海外收入占比更是高達(dá)52%，在全球建立10大研發(fā)中心、35個(gè)制造工業(yè)園和126個(gè)營銷中心，海外員工超過38000人。在國際化的過程中，海爾收購整合了日本三洋、新西蘭斐雪派克、通用電器旗下家電業(yè)務(wù)、意大利家電企業(yè)Candy等公司，也是中國企業(yè)國際化的典范。

近年來，字節(jié)跳動(dòng)、希音、Temu（拼多多旗下跨境電商品牌）等中國企業(yè)在國際化方面，也取得了不俗的成績。

01

國際化的挑戰(zhàn)

但企業(yè)的國際化之路充滿挑戰(zhàn)，失敗案例也很多。究其原因，在前面討論的收益之外，企業(yè)國際化也會(huì)伴生額外的成本。如果成本大于收益，企業(yè)國際化的帳就會(huì)算不過來。

企業(yè)國際化帶來的額外成本，主要來源于“規(guī)則不兼容”。選擇國際化發(fā)展時(shí)，企業(yè)必須適應(yīng)陌生的環(huán)境，包括不同的語言、文化和法律法規(guī)。同時(shí)，在轉(zhuǎn)型為國際化組織的過程中，企業(yè)還需要應(yīng)對跨國界、跨語言、跨文化管理的挑戰(zhàn)。

這些“陌生”和“不同”實(shí)際上是一系列規(guī)則不兼容的體現(xiàn) ，具體包括語言規(guī)則、法律規(guī)則、文化規(guī)則等。

法律法規(guī)差異直接體現(xiàn)了字面意思上的規(guī)則不兼容。稅收體系、勞動(dòng)法規(guī)、貿(mào)易政策、知識產(chǎn)權(quán)、數(shù)據(jù)和隱私保護(hù)、反壟斷要求等涉及企業(yè)運(yùn)營的法規(guī)和監(jiān)管都會(huì)有差異，有時(shí)甚至大相徑庭。

例如，一家西方藥企來到印度市場，發(fā)現(xiàn)自己的知識產(chǎn)權(quán)完全在“裸奔”，幾乎得不到任何保護(hù)。一家到歐洲建廠的中國企業(yè)，可能會(huì)動(dòng)輒因員工工作時(shí)長、解雇方式或隱私保護(hù)等原因，就成為罰款對象或法庭上的被告。

2021年，大量中國跨境電商賣家被亞馬遜下架產(chǎn)品、封號甚至凍結(jié)店鋪資金。當(dāng)時(shí)，很多賣家覺得委屈，因其只是采用了在國內(nèi)電商市場的常規(guī)操作，如放置小卡片向用戶索取好評。但在海外當(dāng)?shù)厥袌龅囊?guī)則下，這些行為就屬于操縱評論的違規(guī)操作。

在國內(nèi)，賣家模仿暢銷品的外觀設(shè)計(jì)，通常也不會(huì)受到懲罰。但在更嚴(yán)格的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系下，商家就可能面臨下架、封號的風(fēng)險(xiǎn)。

特別是在發(fā)達(dá)國家市場，法律法規(guī)的不兼容，在增加企業(yè)運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，對企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任也提出了更高的要求。以新能源電池產(chǎn)業(yè)為例，企業(yè)在歐盟市場需要《凈零工業(yè)法》《關(guān)鍵原材料法案》《新電池法》、碳邊境調(diào)節(jié)機(jī)制（CBAM）等法律法規(guī)，進(jìn)行碳足跡申報(bào)、執(zhí)行電池護(hù)照、供應(yīng)鏈盡職調(diào)查、滿足材料回收比例以及本地化生產(chǎn)等。

此外，一些法律法規(guī)通過直接的市場準(zhǔn)入規(guī)定，限制外國企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展，如通過股比限制、資質(zhì)認(rèn)證、審批程序等,給企業(yè)進(jìn)入該市場設(shè)定高昂的成本門檻。

據(jù)中國與全球化智庫對中國部分對外投資事件的統(tǒng)計(jì)，約16%的項(xiàng)目因法律原因直接或間接失敗，其中，約三分之一是因?yàn)橹袊髽I(yè)被認(rèn)定為不遵守東道國法律或采取不當(dāng)手段獲取項(xiàng)目，另有三分之一是由于對東道國勞工法不熟悉而導(dǎo)致

地緣政治緊張會(huì)顯著加劇“規(guī)則不兼容”的成本和風(fēng)險(xiǎn)。近年來，這種挑戰(zhàn)還在加劇。

近兩年，在中美關(guān)系緊張的背景下，美國通過《通脹消減法案》等法規(guī)，對中國新能源車企、動(dòng)力電池企業(yè)進(jìn)入美國市場形成了制約。寧德時(shí)代只能采取技術(shù)許可和運(yùn)營服務(wù)的模式，與福特合作。但即便曲線參與，該項(xiàng)目也遇到美眾議院調(diào)查、項(xiàng)目暫停等波折。

在印度市場，小米、OPPO、vivo等手機(jī)企業(yè)，在過去幾年多次遭遇調(diào)查、指控和罰款。根據(jù)中國與全球化智庫對100余起部分中國企業(yè)“走出去”失敗案例的統(tǒng)計(jì)，約25%的失敗案例是由政治原因造成的。

除了要應(yīng)對來自外部的“規(guī)則不兼容”，國際化企業(yè)還需要面對企業(yè)內(nèi)部跨文化管理“不兼容”的挑戰(zhàn)。

員工的語言、宗教信仰差異等是顯而易見、相對簡單的挑戰(zhàn)，若企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，同樣會(huì)在這些方面付出代價(jià)。具體到日常管理，企業(yè)則會(huì)面臨各種各樣的差異，如對工作強(qiáng)度和加班的不同態(tài)度、溝通方式和決策流程的差異等。

在美國建廠的福耀玻璃，期間遇到的管理挑戰(zhàn)就因被拍成紀(jì)錄片而廣為人知。福耀的美國工廠遇到了嚴(yán)重的文化沖突問題，中美管理層、員工間的價(jià)值觀、工作習(xí)慣、溝通方式、安全意識等都“不兼容”。簡言之，美國工人更重視個(gè)人主義、員工權(quán)利和安全保障，中國管理層和工人更重視集體主義、責(zé)任義務(wù)和工作效率，這引發(fā)了工作中的不信任、不理解和不合作。此外，福耀在美國真切地體會(huì)到了工會(huì)組織的影響力，后者加大了企業(yè)管理的復(fù)雜性。

管理上的“規(guī)則不兼容”還體現(xiàn)在跨國并購案中，因?yàn)楹笳咧苯由婕皟商桩愘|(zhì)規(guī)則的融合。

德勤對全球并購案例的統(tǒng)計(jì)分析也顯示，53%的并購失敗案例歸因于整合不力，整合失敗項(xiàng)目中44%的原因是企業(yè)文化沖突。

TCL收購湯姆遜、聯(lián)想收購IBM筆記本業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃等案例也表明，即使是最終整合成功的跨國并購，也不可避免面臨著“規(guī)則不兼容”的挑戰(zhàn)。

因此，企業(yè)在考慮國際化發(fā)展時(shí)，必須評估“規(guī)則不兼容”帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)，判斷自身是否有能力應(yīng)對。

02

國際化成功的前提

搞清楚企業(yè)國際化涉及的收益和成本，企業(yè)是否應(yīng)該開啟國際化戰(zhàn)略的決策邏輯就變得簡單明了。國際市場機(jī)會(huì)帶來的收益加上國際化資源配置帶來的收益減去“規(guī)則不兼容”成本后，企業(yè)的國際化凈收益是否大于零？如果大于零，說明企業(yè)開展國際化戰(zhàn)略有可行性；如果小于零，企業(yè)的國際化發(fā)展很可能得不償失。

什么樣的企業(yè)國際化凈收益大于零？企業(yè)的核心競爭力是關(guān)鍵。

競爭力強(qiáng)的企業(yè)顯然更有機(jī)會(huì)抓抓國際市場機(jī)會(huì)。企業(yè)競爭力強(qiáng)，一般意味著有更高的利潤率，從而更有空間消化“規(guī)則不兼容”成本。競爭力強(qiáng)、管理優(yōu)秀的企業(yè)，遇到“規(guī)則不兼容”的成本一般也更低。如一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品，其安全性、環(huán)保性已經(jīng)通過了國際最高標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。這樣的企業(yè)在拓展對此要求嚴(yán)格的歐洲市場時(shí)，就不需要在這方面付出額外的成本。而其競爭力較弱的同行則可能會(huì)遭遇麻煩。

因此，在積極推進(jìn)國際化之前，企業(yè)應(yīng)先審視自身產(chǎn)品的競爭力和管理能力，確保它們在國內(nèi)市場已經(jīng)得到充分的檢驗(yàn)并達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿。

需要注意的是，即使在本土市場極具競爭力的企業(yè)，也不一定能在國際市場上取得成功。

聯(lián)合健康（UnitedHealthGroup）是美國最大、多元化很成功的健康和福利管理公司，在2022年全球財(cái)富500強(qiáng)中排名第11位，市值接近5000億美元，但其海外營收只占總營收的3%，國際化程度相對較低。此外，財(cái)富前100強(qiáng)中的伯克希爾·哈撒韋、茅臺(tái)、家得寶、阿聯(lián)酋國際控股、中國移動(dòng)、康卡斯特、富國銀行、聯(lián)合太平洋、騰訊控股等企業(yè)的國際化程度也都不高。

主要原因在于，“規(guī)則不兼容”使得這些企業(yè)的部分競爭優(yōu)勢大打折扣。 聯(lián)合健康的業(yè)務(wù)高度依賴美國本土的醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)。而不同國家的醫(yī)療體系、醫(yī)保管理辦法、醫(yī)療和保險(xiǎn)法規(guī)差異很大。一些海外市場還對外資進(jìn)入醫(yī)療健康領(lǐng)域有監(jiān)管限制，聯(lián)合健康的競爭優(yōu)勢在海外難以施展。

此外，品牌（茅臺(tái)）、特許經(jīng)營（電網(wǎng)、電信運(yùn)營商、部分銀行）、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（騰訊）等競爭優(yōu)勢，在國際化發(fā)展中都會(huì)在不同程度上打折扣。

但兩類優(yōu)勢是企業(yè)發(fā)展國際化競爭力的“硬通貨”：技術(shù)和管理。

技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢基本上在任何市場都通用。例如，只有阿斯麥擁有極紫外線EUV光刻機(jī)的技術(shù)。在任何集成電路制造企業(yè)客戶那里，阿斯麥都是無可替代的存在。想要做人工智能大模型訓(xùn)練的公司，都要優(yōu)先采購英偉達(dá)的芯片，因?yàn)楹笳呒夹g(shù)領(lǐng)先，能提供最高算力的支持。

先進(jìn)的管理理念、優(yōu)秀的組織能力，一方面可以幫助企業(yè)在更復(fù)雜和激烈的競爭環(huán)境中保持高效、少犯錯(cuò)誤；一方面也使得企業(yè)能夠以更低的成本應(yīng)對“規(guī)則不兼容”，如精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)壬a(chǎn)管理方式，都是豐田、摩托羅拉、西門子等企業(yè)國際化成功的重要構(gòu)成。

03

如何規(guī)避“不兼容規(guī)則成本”

國際化戰(zhàn)略成立的前提是國際化能取得凈收益，而取得凈收益的關(guān)鍵是企業(yè)需要具備強(qiáng)大的核心競爭力。

因此，致力于國際化發(fā)展的企業(yè)，應(yīng)該把不斷增強(qiáng)產(chǎn)品力和管理能力作為第一要?jiǎng)?wù)。此外，如果能降低“規(guī)則不兼容”成本，將更有機(jī)會(huì)取得凈收益。這里有兩種方法可供企業(yè)探索。

一是“升級規(guī)則”路徑。

優(yōu)秀的企業(yè)通常能夠適應(yīng)海外市場的各種規(guī)則，普通企業(yè)則可能處處碰壁。兩者的差別在于自身使用的是什么規(guī)則體系。華為等企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)國際化的案例表明，通過長期對內(nèi)部流程和組織結(jié)構(gòu)升級，企業(yè)可以更好地適應(yīng)國際市場的嚴(yán)格規(guī)則。

華為幾十年持續(xù)進(jìn)行管理變革、規(guī)則升級（管理變革投資有獨(dú)立的預(yù)算，約占銷售收入的1.4%）。任正非曾經(jīng)形象地將此形容為“你嫌IBM的鞋夾腳，就把你的腳割了”。升級規(guī)則后，和一些規(guī)則嚴(yán)苛的市場能夠兼容，相關(guān)的成本和風(fēng)險(xiǎn)自然就會(huì)降低。之所以強(qiáng)調(diào)“升級規(guī)則”，是因?yàn)橐?guī)則的向下兼容相對容易，但升級規(guī)則必須端正認(rèn)識、下苦功夫，才有可能在發(fā)達(dá)市場取得國際化成功。

二是采取規(guī)則“松耦合”的策略，通過外部合作、減少國際化成本和風(fēng)險(xiǎn)敞口的方式，或者在內(nèi)部采取“吉利——沃爾沃”模式來降低規(guī)則的整合成本。

前者的典型案例是零跑汽車的國際化戰(zhàn)略。不同于比亞迪、蔚來等車企親力親為布局國際化，零跑和歐洲汽車巨頭Stellantis合資成立零跑國際。零跑汽車占股49%，以此平臺(tái)來開展零跑汽車的國際化。合資公司主要由Stel－lantis負(fù)責(zé)運(yùn)營，零跑汽車借助其成熟的渠道、資源和經(jīng)驗(yàn)，開拓海外市場。零跑在讓渡部分國際化收益的同時(shí)，幾乎規(guī)避了“規(guī)則不兼容”的成本。

內(nèi)部“松耦合”管理的典型案例是吉利對于沃爾沃的整合。李書福在并購時(shí)就提出“放虎歸山、充分授權(quán)、探索發(fā)展、深度協(xié)調(diào)”的戰(zhàn)略，這就減少了兩套規(guī)則的沖突。在這種“松耦合”的模式下，雙方依然產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。雙方在研發(fā)、采購、動(dòng)力總成、制造等領(lǐng)域都展開了協(xié)作。吉利和沃爾沃還合作成立了歐洲研發(fā)中心CEVT，共同孵化了領(lǐng)克、極氪、極星等新品牌。

責(zé)編：黃利飛

一審：黃利飛

二審：胡宇芬

三審：李偉鋒

來源：人民日報(bào)客戶端